Com a experiência que carrego na bagagem — atendendo empresas de todos os tipos, tamanhos e segmentos — uma coisa me salta aos olhos com frequência assustadora: a desconexão brutal entre o que se faz no dia a dia e a estratégia da empresa.
Sério, é mais comum do que deveria.
Em muitos lugares, áreas inteiras estão produzindo com afinco, times trabalhando no limite… mas sem saber, de verdade, se o que estão fazendo está alinhado com os objetivos estratégicos da companhia. E aí mora o perigo. O tal do desdobramento da estratégia ou não acontece, ou acontece mal feito. A mensagem não chega na ponta. E o que era pra ser foco, acaba virando ruído.
Isso é, no mínimo, preocupante. É caótico. Cada profissional, ao começar o dia, precisava ter clareza absoluta de como o que ele vai fazer hoje ajuda a empresa a chegar onde quer chegar amanhã. Mas isso está longe de ser uma realidade.
Outro dia, ouvindo um podcast — não lembro se era CEO, CMO ou outro “O” da vida — ouvi uma frase que ficou martelando na minha cabeça: “Todo mundo numa empresa deveria ser vendedor.” No começo parece exagero, mas faz um baita sentido.
Pensa comigo: o jurídico que atrasa um contrato, a logística que falha na entrega, o time de produto que não escuta o cliente… todos, direta ou indiretamente, impactam a experiência do cliente e, portanto, impactam a venda. E se a venda não acontece, ninguém recebe salário. Simples assim.
Esse pensamento me puxou de volta pro nosso tema aqui: estratégia e execução. Porque no fundo, o vendedor — aquele raiz — é quem melhor entende essa conexão. Ele vende, entrega, escuta, ajusta, vende de novo. É um ciclo. Uma cadência. Uma cultura de entrega contínua.
Então, e se todo mundo na empresa tivesse esse mesmo mindset?
A resposta tá na estrutura. E apesar de parecer simples no papel, implantar isso na prática exige disciplina, ferramenta certa e gente com fome de resultado.
A jornada começa com uma estratégia clara. Pode ser pra 1, 3 ou 5 anos. O que importa é que ela seja compreensível, viva e desdobrável. A partir dela, precisamos transformar esses grandes objetivos em direcionadores estratégicos — aqueles pilares que sustentam tudo. E aí, temos várias ferramentas pra isso: A3, 5W2H, 5 Porquês… algumas inclusive já com apoio de IA pra agilizar essa etapa que, convenhamos, é bem operacional.
Feito isso, vem o ponto de virada: traduzir estratégia em ação concreta. E é aqui que os OKRs brilham. Porque eles forçam a empresa a dizer “o que eu quero alcançar” (o O) e “como eu vou medir se tô chegando lá” (os KRs). E com isso em mãos, conseguimos acompanhar de perto se estamos avançando ou desviando. Se estamos entregando valor ou só ocupando espaço.
Mas calma, tem mais. Cada KR vai gerar iniciativas. E aí a lista cresce rápido. É o famoso “mar de iniciativas” que todo mundo conhece. Só que não adianta ter 80 coisas pra fazer se não tem critério pra priorizar. Então entra aqui um ponto que, pra mim, é inegociável: capacidade do time.
Primeiro: consigo entregar?
Segundo: isso vai gerar impacto real?
Terceiro: o esforço vale o retorno?
Com esse tripé em mente, é possível achar os quick wins, os atalhos estratégicos que aceleram resultados sem sugar o time até a última gota.
Agora, com a lista de iniciativas priorizada, vem a pergunta de ouro: onde e como eu organizo tudo isso?
A resposta: gestão de portfólio. E se for pra fazer bem-feito, minha sugestão é clara — Lean Portfolio Management (LPM). É um modelo robusto, mas adaptável, que oferece visibilidade cruzada entre iniciativas, times, dependências, riscos e entregas. Com ele, conseguimos garantir que:
• duas áreas não estejam fazendo a mesma coisa sem saber;
• iniciativas não se anulem por estarem puxando pra lados opostos;
• todo mundo tenha clareza de quem faz o quê e por quê.
E aqui a gente chega numa visão consolidada. Uma orquestra bem regida, com os instrumentos certos tocando no tempo certo. A execução pode até variar — projetos tradicionais, métodos ágeis, híbridos, squads, tribos, enfim — mas o que importa é a coerência entre o que está sendo feito e o que se quer alcançar.
Essa coerência é o elo perdido em muitas empresas. E quando ela aparece, tudo flui: estratégia vira ação, ação vira valor, e valor volta em forma de resultado. É um ciclo virtuoso.
Pra fechar, deixo um recado simples: o que move uma empresa não é só a estratégia bonita no slide. É a conexão dela com a execução diária. São as pessoas envolvidas no processo. E se cada pessoa souber o seu papel nesse jogo, tiver clareza, tiver visão… aí sim, a empresa se transforma num time de vendedores de valor. Porque no fim, é isso que todos somos.