Conectar estratégia com execução também é sobre a estrutura da empresa. Labirintos hierárquicos são uma excelente forma para que o fluxo de valor fiquei perdido dentro da estrutura da empresa.
Vou contar aqui uma experiência que tivemos, mas para para isso vou usar um nome fictício: InovaCorp.
A InovaCorp era um gigante do setor de energia, conhecida pelo rigor de seus cronogramas e pela força do seu PMO.
Cresceu durante anos assim: projetos longos, muitas camadas de aprovação e um controle financeiro quase militar, mas o mercado mudou. Era necessário entregar rápido para não perder competitividade no mercado. E esse processo militarizado não estava ajudando. Entregava controle, mas não agilidade e flexibilidade.
Startups mais ágeis surgiram, entregando novos produtos em meses, enquanto a InovaCorp ainda se arrastava em ciclos de anos.
Pressionada por acionistas, a diretoria decidiu adotar práticas mais flexíveis.
No papel, parecia uma boa ideia. Criaram um VMO para cuidar de valor, mantiveram o PMO para não perder governança, contrataram Agile Coaches, multiplicaram Product Owners, reforçaram Project Managers e adicionaram Scrum Masters para as squads.
O resultado foi uma sopa de letrinhas que deixava qualquer organograma pesado demais. Não demorou para a confusão se instalar: projetos atrasavam, custos cresciam e, nos corredores, a pergunta era sempre a mesma: quem realmente está no comando? Qual é a responsabilidade de cada um?
Os conflitos apareciam em todos os cantos. O VMO aprovava iniciativas estratégicas, mas o PMO as barrava porque o cronograma não estava detalhado o suficiente.
Product Managers desenhavam roadmaps ousados, mas Project Managers insistiam que o prazo não cabia.
Agile Coaches falavam de cultura e autonomia, enquanto Scrum Masters cobravam rituais e disciplina.
E o Gestor de Custo, isolado, entrava sempre como vilão: “não tem orçamento”. A sensação era que a empresa tinha mais gente organizando o trabalho do que realmente executando.
Foi nesse ponto que o conselho pediu uma revisão. Não dava mais para sustentar oito papéis se atropelando.
A primeira constatação foi óbvia: muitos cargos faziam coisas parecidas, só com nomes diferentes.
A segunda: havia funções críticas, mas mal posicionadas.
O VMO, por exemplo, deveria ser o coração estratégico, conectando investimento a valor, mas competia com o PMO.
A solução foi unir forças. O PMO, tradicionalmente focado em métricas, compliance e prazos, precisava se reinventar.
Assim, nasceu um Value & Governance Office (VGO), fusão das duas áreas, trazendo junto o controle de custos. Essa integração eliminou redundâncias e colocou estratégia, governança e finanças no mesmo guarda-chuva.
O mesmo aconteceu com o papel de Project Manager. Ele ainda era vital em contratos regulatórios ou projetos fixos, mas não fazia sentido no dia a dia de squads ágeis.
O título mudou para Delivery Manager, alguém que conecta dependências, garante cadência e cuida da interface com contratos, sem ser o dono do cronograma.
Na outra ponta, a multiplicação de Agile Coaches e Scrum Masters estava gerando custo sem retorno.
A InovaCorp descobriu que não precisava de um Scrum Master para cada time, nem de Agile Coaches espalhados em todos os cantos.
Reduziu os dois grupos: Scrum Masters ficaram focados nos times mais complexos e Agile Coaches atuaram apenas no nível estratégico, ajudando a consolidar a cultura e suportando os demais papéis de agilidade.
Ainda havia lacunas. Por isso, criaram dois novos papéis.
O Value Stream Owner, responsável por garantir que cada fluxo de valor tivesse resultados de negócio claros, e o Business Agility Partner, elo entre a diretoria e as operações, capaz de traduzir estratégia em ações concretas para os times.
Esses papéis funcionaram como engrenagens que faltavam na máquina.
O resultado da reorganização foi expressivo. Em menos de um ano, a InovaCorp reduziu em 18% os custos administrativos e acelerou seu ciclo médio de entrega em mais de 30%.
Os times ganharam clareza sobre quem decidia o quê. Product Managers cuidavam da visão, Product Owners do backlog, Delivery Managers da cadência, e o VGO do alinhamento entre estratégia, valor, governança e custo.
A lição que ficou para os executivos foi simples: o erro não está em escolher entre gestão tradicional ou agilidade. O erro está em querer tudo ao mesmo tempo, mas de forma separada.
Estruturas complexas viram labirintos. E labirintos consomem tempo, energia e dinheiro.
Executivos precisam ter coragem de fundir papéis redundantes, eliminar cargos que perderam relevância e criar funções que realmente conectam estratégia com execução.
Quando a estrutura é clara, a equipe trabalha, o cliente percebe e o resultado aparece no balanço.
Como eu disse anteriormente, foi usado um nome de empresa fictício e nomes de papéis adaptados, para manter a confidencialidade.
E como fazer tudo isso?
Importante fazer uma análise clara sobre a estrutura da empresa. Entender os fluxos de valor dentro dela. Avaliar como é a tomada de decisão e como a estratégia flui através da empresa. Assim é possível ter claridade de onde estão problemas, gargalos e desperdícios.
A partir da análise vamos estruturar a nova organização, redefinir papéis e responsabilidades e implantar a nova estrutura.
Aqui na Gente e Gestão temos especialistas espalhados em todo o mundo e prontos para te ajudar nessa jornada. Ter uma parceria experiente vai evitar cair nos mesmos problemas que outras empresas já caíram.
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