Conectar estrat\u00e9gia com execu\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m \u00e9 sobre a estrutura da empresa. Labirintos hier\u00e1rquicos s\u00e3o uma excelente forma para que o fluxo de valor fiquei perdido dentro da estrutura da empresa.<\/p>\n\n\n\n
Vou contar aqui uma experi\u00eancia que tivemos, mas para para isso vou usar um nome fict\u00edcio: InovaCorp. <\/p>\n\n\n\n
A InovaCorp era um gigante do setor de energia, conhecida pelo rigor de seus cronogramas e pela for\u00e7a do seu PMO.<\/p>\n\n\n\n
Cresceu durante anos assim: projetos longos, muitas camadas de aprova\u00e7\u00e3o e um controle financeiro quase militar, mas o mercado mudou. Era necess\u00e1rio entregar r\u00e1pido para n\u00e3o perder competitividade no mercado. E esse processo militarizado n\u00e3o estava ajudando. Entregava controle, mas n\u00e3o agilidade e flexibilidade.<\/p>\n\n\n\n
Startups mais \u00e1geis surgiram, entregando novos produtos em meses, enquanto a InovaCorp ainda se arrastava em ciclos de anos.<\/p>\n\n\n\n
Pressionada por acionistas, a diretoria decidiu adotar pr\u00e1ticas mais flex\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n
No papel, parecia uma boa ideia. Criaram um VMO para cuidar de valor, mantiveram o PMO para n\u00e3o perder governan\u00e7a, contrataram Agile Coaches, multiplicaram Product Owners, refor\u00e7aram Project Managers e adicionaram Scrum Masters para as squads.<\/p>\n\n\n\n
O resultado foi uma sopa de letrinhas que deixava qualquer organograma pesado demais. N\u00e3o demorou para a confus\u00e3o se instalar: projetos atrasavam, custos cresciam e, nos corredores, a pergunta era sempre a mesma: quem realmente est\u00e1 no comando? Qual \u00e9 a responsabilidade de cada um?<\/p>\n\n\n\n
Os conflitos apareciam em todos os cantos. O VMO aprovava iniciativas estrat\u00e9gicas, mas o PMO as barrava porque o cronograma n\u00e3o estava detalhado o suficiente. <\/p>\n\n\n\n
Product Managers desenhavam roadmaps ousados, mas Project Managers insistiam que o prazo n\u00e3o cabia. <\/p>\n\n\n\n
Agile Coaches falavam de cultura e autonomia, enquanto Scrum Masters cobravam rituais e disciplina. <\/p>\n\n\n\n
E o Gestor de Custo, isolado, entrava sempre como vil\u00e3o: \u201cn\u00e3o tem or\u00e7amento\u201d. A sensa\u00e7\u00e3o era que a empresa tinha mais gente organizando o trabalho do que realmente executando.<\/p>\n\n\n\n
Foi nesse ponto que o conselho pediu uma revis\u00e3o. N\u00e3o dava mais para sustentar oito pap\u00e9is se atropelando. <\/p>\n\n\n\n
A primeira constata\u00e7\u00e3o foi \u00f3bvia: muitos cargos faziam coisas parecidas, s\u00f3 com nomes diferentes. <\/p>\n\n\n\n
A segunda: havia fun\u00e7\u00f5es cr\u00edticas, mas mal posicionadas.<\/p>\n\n\n\n
O VMO, por exemplo, deveria ser o cora\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gico, conectando investimento a valor, mas competia com o PMO. <\/p>\n\n\n\n
A solu\u00e7\u00e3o foi unir for\u00e7as. O PMO, tradicionalmente focado em m\u00e9tricas, compliance e prazos, precisava se reinventar. <\/p>\n\n\n\n
Assim, nasceu um Value & Governance Office (VGO), fus\u00e3o das duas \u00e1reas, trazendo junto o controle de custos. Essa integra\u00e7\u00e3o eliminou redund\u00e2ncias e colocou estrat\u00e9gia, governan\u00e7a e finan\u00e7as no mesmo guarda-chuva.<\/p>\n\n\n\n
O mesmo aconteceu com o papel de Project Manager. Ele ainda era vital em contratos regulat\u00f3rios ou projetos fixos, mas n\u00e3o fazia sentido no dia a dia de squads \u00e1geis. <\/p>\n\n\n\n
O t\u00edtulo mudou para Delivery Manager, algu\u00e9m que conecta depend\u00eancias, garante cad\u00eancia e cuida da interface com contratos, sem ser o dono do cronograma.<\/p>\n\n\n\n
Na outra ponta, a multiplica\u00e7\u00e3o de Agile Coaches e Scrum Masters estava gerando custo sem retorno. <\/p>\n\n\n\n
A InovaCorp descobriu que n\u00e3o precisava de um Scrum Master para cada time, nem de Agile Coaches espalhados em todos os cantos. <\/p>\n\n\n\n
Reduziu os dois grupos: Scrum Masters ficaram focados nos times mais complexos e Agile Coaches atuaram apenas no n\u00edvel estrat\u00e9gico, ajudando a consolidar a cultura e suportando os demais pap\u00e9is de agilidade.<\/p>\n\n\n\n
Ainda havia lacunas. Por isso, criaram dois novos pap\u00e9is. <\/p>\n\n\n\n
O Value Stream Owner, respons\u00e1vel por garantir que cada fluxo de valor tivesse resultados de neg\u00f3cio claros, e o Business Agility Partner, elo entre a diretoria e as opera\u00e7\u00f5es, capaz de traduzir estrat\u00e9gia em a\u00e7\u00f5es concretas para os times. <\/p>\n\n\n\n
Esses pap\u00e9is funcionaram como engrenagens que faltavam na m\u00e1quina.<\/p>\n\n\n\n
O resultado da reorganiza\u00e7\u00e3o foi expressivo. Em menos de um ano, a InovaCorp reduziu em 18% os custos administrativos e acelerou seu ciclo m\u00e9dio de entrega em mais de 30%.<\/p>\n\n\n\n
Os times ganharam clareza sobre quem decidia o qu\u00ea. Product Managers cuidavam da vis\u00e3o, Product Owners do backlog, Delivery Managers da cad\u00eancia, e o VGO do alinhamento entre estrat\u00e9gia, valor, governan\u00e7a e custo.<\/p>\n\n\n\n
A li\u00e7\u00e3o que ficou para os executivos foi simples: o erro n\u00e3o est\u00e1 em escolher entre gest\u00e3o tradicional ou agilidade. O erro est\u00e1 em querer tudo ao mesmo tempo, mas de forma separada. <\/p>\n\n\n\n
Estruturas complexas viram labirintos. E labirintos consomem tempo, energia e dinheiro.<\/p>\n\n\n\n
Executivos precisam ter coragem de fundir pap\u00e9is redundantes, eliminar cargos que perderam relev\u00e2ncia e criar fun\u00e7\u00f5es que realmente conectam estrat\u00e9gia com execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Quando a estrutura \u00e9 clara, a equipe trabalha, o cliente percebe e o resultado aparece no balan\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n
Como eu disse anteriormente, foi usado um nome de empresa fict\u00edcio e nomes de pap\u00e9is adaptados, para manter a confidencialidade.<\/p>\n\n\n\n
E como fazer tudo isso?<\/p>\n\n\n\n
Importante fazer uma an\u00e1lise clara sobre a estrutura da empresa. Entender os fluxos de valor dentro dela. Avaliar como \u00e9 a tomada de decis\u00e3o e como a estrat\u00e9gia flui atrav\u00e9s da empresa. Assim \u00e9 poss\u00edvel ter claridade de onde est\u00e3o problemas, gargalos e desperd\u00edcios.<\/p>\n\n\n\n
A partir da an\u00e1lise vamos estruturar a nova organiza\u00e7\u00e3o, redefinir pap\u00e9is e responsabilidades e implantar a nova estrutura.<\/p>\n\n\n\n
Aqui na Gente e Gest\u00e3o temos especialistas espalhados em todo o mundo e prontos para te ajudar nessa jornada. Ter uma parceria experiente vai evitar cair nos mesmos problemas que outras empresas j\u00e1 ca\u00edram.<\/p>\n\n\n\n
Vamos marcar um caf\u00e9?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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